第一，發展道路尚不清晰
目前許多專家、學者都在論述中國IT外包應該按照什么模式發展。筆者認為，不論是印度模式還是其他模式，發展道路要根據各自的國情而定，固有經驗與創新并不矛盾，我們也應該依照中國國情來確定要走的路。中國的IT外包還在發展過程中，處于不成熟階段，必須先從給別人"做加工"開始，在技術、隊伍、管理等方面形成一定的規模和經驗后，才能自己獨立出來，再逐漸樹立自己的品牌。所以在沒有形成自己獨立品牌之前，必須先做別人的"加工基地"，而且利用外包的方式，能夠使企業在較短時間內發展壯大，提升企業的國際競爭力，更快形成獨立的品牌。
第二，人才儲備不足
與IT外包的快速成長同步，企業對人才的需求也在不斷增長。但是卻存在這樣的現象：一方面，每年都有大量的高校畢業生找不到工作，另一方面，企業崗位空缺卻找不到合適的人。有企業甚至說：如果有足夠人力資源支持的話，我們的定單就不成問題。是什么原因使企業發出這樣的感嘆呢？首先，我們更多的是應試教育而不是素質教育，片面追求升學率，使得我們的學生缺乏創新精神；其次，理論與實踐的脫節。我們的大學在學科設置上過于程式化，缺乏與實踐的結合，使得培養出來的人只會死啃書本，不能在短時間內適應工作的需要。另外，學生就業心態也有問題，擇業時想找一家有實力的企業無可厚非，但是許多學生眼高手低，即使愿意招聘他們，企業也要付出很高的培養成本，加大了企業的負擔。最后，缺乏復合型人才。與單一技能的人才相比，復合型人才能夠節約企業人力成本，更適合具體工作崗位要求，這樣既可以縮短人才培養周期，又能充分發揮人才的實力，所以企業普遍對復合型人才、實踐型人才趨之若鶩。但從目前來看，復合型人才相對較少，使得企業根本不能實現人力資源方面的儲備。
第三，缺乏代表企業的行業組織
談到技術外包，許多人都愿意拿中國與印度做比較。先不論印度其他方面如何，在行業組織方面，他們卻有我們無法比擬的優勢。印度有個行業協會叫NASSCOM，它是一個以公司形式注冊的非盈利協會，不夸張地說，印度外包的成功在某種程度上要歸功于這個組織。它的職能相當于一個公司的市場部，所不同的是，它是印度外包行業在國際上的"市場部".當美國公司要做業務外包的時候，第一反映就是去找印度，因為NASSCOM已經把工作做到了極致。中國的技術外包要想進入世界前三位，成立能夠代表行業參與國際競爭的非贏利組織是非常重要的。
第四，缺乏大型團隊的管理經驗
在中國，一個開發團隊超過100人就被認為是很大的團隊，拿印度來講，他們對于大型團隊的定義往往是以千人甚至數千人來計算的。對于中國的技術外包企業，解決項目來源問題的同時，就要解決人員管理的問題。如何將一個大型項目逐級派發，每個人、每個項目組之間如何能夠做到無縫對接，而使管理成本又是最低的，是任何一個技術外包公司都要解決的問題。
第五，缺乏給國際大型企業提供解決方案的能力
賽迪的專家經過考察，認為中國與印度在技術外包方面，還沒有構成正面的沖突關系。從目前中國承包的項目上看，我們的服務還處于行業的較底端，比如軟件開發、測試等，而涉及到提供解決方案等高端業務，我們幾乎沒有涉及到，原因是從咨詢到設計的這些方面，中國并不具備太大實力。
綜上所述，中國的IT外包業務要想在2007年到2010年間進入世界三強，要走的路還很長，要解決的問題也很多。但是有一點是可以確定的：中國必須清楚認識自己的長處和特點，找到一條適合自己國情的道路，并且腳踏實地、堅持不懈地走下去。要實現中國在國際技術外包市場中占據一席之地的目標，不僅僅是某些企業的責任，單單靠企業單打獨斗是遠遠不夠的，政府也應該在人力、物力、政策等方面給予相應支持。
